Aki megérezte a tudás örömét

Dátum: 2017. március 11.
Szerző: Koch Mária

Célja, hogy bárkivel szót értsen, aki segítségért fordul hozzá. Az olthatatlan tudásvágy inspirálja a szakmai és személyes fejlődésre. Csaba Beatrix humánerőforrás rendszerfejlesztő és stratégiai szakértő volt a vendégünk.

Számon tartani sem könnyű a sok szakképesítést, melyet az évek során szereztél. Olthatatlan tudásvágy, vagy gazdasági kényszer motivált az újabb kompetenciák elsajátítására?

Olthatatlan tudásvágy, és az a határozott elképzelés, hogy emberekkel nem lehet egy síkon dolgozni. Az volt a célom, hogy képletesen szólva, a földművestől a királyig bárkivel szót értsek, ha együttműködésről van szó. Legyen az tanácsadói pozíció, szakértői útmutatás, vagy bármely „hétköznapi” élethelyzet.

Egyfajta Life Long Learning amit megvalósítasz. Élvezed a tanulást?

Nagyon. Aki egyszer megérzi a tudás örömét, az sosem hagyja abba a tanulást. Egyszerűen zseniális érzés egyre több aspektusból látni az emberi szempontokat egy globális kontextusban.

A családi vállakozások a legérdekesebb terület amin dolgozom

A személyiségedre milyen hatást gyakorol a felhalmozott tudás? Változol, formálódsz te is?

Természetesen. Minél mélyebben látja meg az ember az összefüggéseket, annál kíváncsibbá válik, meddig lehet eljutni. Egy kicsit ahhoz hasonlítanám, amikor diagnosztikai eszközzel láthatóvá válik a felszín alatti réteg anélkül, hogy fel kéne nyiszatolni a testet. Valami hasonlót élek meg a munkám során. Legyen az szervezetfejlesztési kérdés, vagy magánéleti stratégia megalkotása.

Értelemszerűen mindig van a felszín alatt mozgás, ami befolyásolja a rendszerszintű működéseket. Olyan ez mint a hatalmas vízfelület, ami látszólag mozdulatlan, valójában a felszín alatt számos örvény teszi a dolgát. Az emberi élet legkülönfélébb kontextusai is ilyen láthatatlan áramlatok sokasága.

Legfontosabb munkáid mindig a munka világához csatolnak vissza. Milyen az általad vizionált optimálisan működő vállalat humán szempontból?

Ha azt mondom, hogy emberközpontú, az talán nem meglepő. Ugyanakkor én rendszerszemléleti és szervezetfejlesztési szempontból is fontosnak látom az irányítás fókuszát. Szervezeti szempontból nincs demokrácia. Még egy civil szervezet esetében sem. A döntéshozatali attitűd kérdése kulcsfontosságú. Azonban a konszenzus alapú együttműködés a hierarchián belül is meghatározza a sikert. A külső és belső kapcsolatrendszerek win-win game alapú megközelítése, a kommunikációs szintek megléte, vagy hiánya eldöntheti, hogy az adott szervezet mennyire érhet el tartós sikereket.

"A csúcsra gyorsan fel lehet érni. De fennmaradni már nem ennyire egyszerű. Ha egy szervezet nem humánerőforrás központú, akkor bizony a fluktuációs folyamatok gyorsan letaszíthatják a magasból. "

Ugyanakkor a vezető vízióját átvinni az operatív szintre csak akkor lehet eredményesen, ha a csúcsvezetők a legjobb szakembereket választják maguk mellé. Nem szabad félni a szakértelemtől. Egy megbecsült vezető, aki érzi a csúcsvezető bizalmát, a hegyet is elhordja ha kell, és mindent átvisz az operatív részlegeken.

A másik szempont az, hogyha egy cég organigramját, HR csoportját és a vezetőket megvizsgáljuk, gyorsan fel lehet fejteni a működő és nem működő mechanizmusokat.

Ami pedig az alfája és omegája a kérdésnek, az a döntéshozatal. Bátor, de nem esztelen döntések felvállalásával, és a vezetők szakmai együttgondolkodási képességével lehet a legjobb eredményeket elérni. Itt nincs helye osztályok, személyek, vezetők közötti trollkodásnak. A legjobb csapatnál is előfordul, hogy egyes kérdésekben nincs teljes összhang a döntéshozók között. Ilyenkor érdemes mediátor szakemberrel, business coach-csal, teamcoachnig keretben konszenzusos megállapodásokat generálni. A döntést, a végső szót azonban minden esetben a felelősséget vállaló vezetőnek kell meghoznia, a döntés minden következményével.

Mi a véleményed az elmúlt években zajló munkaerő-piaci jelenségekről? Évekig tartó munkanélküliség után, a betöltetlen munkakörökre egyre vonzóbb fizetés -és juttatáscsomagokkal csábítják a munkaerőt. Látható volt a tendencia, vagy váratlanul érte a munkaadókat?

Azt hiszem, senki sem számított arra - bár érzékelhető volt a folyamat néhány éve –, hogy a nyitott határok politikája, az Európai Unión belüli szabad munkavállalás következtében, olyan szakember elvándorlás következik be, amely szó szerinti értelemben munkaerőhiányt fog okozni. Ez több mint a nyugati társadalmakban létező „agyelszívás”. Az minden esetre kiderült ebből a folyamatból, hogy a magyar munkaerő elég jól képzett, és elég kelendő ahhoz, hogy Európa igényt tartson a tudására.

Azt azonban látni kell, hogy mindennek hátterében az észrevehető, hogy a magyar vállalkozások rászoktak arra, hogy Kelet-Európa olcsó munkaerőforrásnak számít, ezért nem kell megfizetni a szakértelmet. Emögött persze gazdaságpolitikai döntések is húzódnak. A foglalkoztatás nagyban finanszírozási kérdéssé is válik, hiszen Magyarországon a bérek után fizetendő járulékok igen magasak. A cégek lassan kénytelenek rájönni, hogyha megfelelő szakemberekkel szeretnék betölteni az álláshelyeket, akkor többet kell letenni az asztalra, mint egy bérajánlat.

Ma már a munkavállalók is ismerik a lehetőségeiket, és a munkajog területén sem annyira tájékozatlanok, mint korábban. Emellett van egy komoly fiatalítási tendencia is. Azonban azzal tisztában kell lenni, hogy a fiatal, magasan képzett vezetői gárda alkalmazásában vannak kockázati tényezők. Vezetővé ugyanis csak válni lehet! Ahhoz komoly szakmai tapasztalatra van szükség, sok döntéshelyzet megélésére, és az abból fakadó sikerek és kudarcok kiértékelésére. Nincs olyan, hogy csak jól döntünk. Nincs olyan, hogy a vezető tévedhetetlen. Nagyon jó csapatot kell építeni a tartós sikerhez. Ezt nem csak kiváló szaktudással, hanem kiváló emberismerettel és megfelelő vezetői kompetenciákkal lehet elérni.

Nyitottság, tanulni vágyás jellemez

Szerinted hogyan érdemes valós értékek mentén működő munkahelyi közösséget építeni? Mit tanácsolsz a munkaadóknak?

Előnyös, ha a vezető tisztában van azzal, hogy a csapata dönti el, hogy milyen vállalat épül. A vezető irányít, víziót ad, de azt is tudnia kell, hogyan lehet megvalósítani az álmokat. Nem kell egyedül tudnia mindent. De azt muszáj tudnia, hogy milyen szakembergárdára van szüksége a sikerhez. Ugyanolyan fontos az is, hogy hajlandó legyen rendszeres időközönként átvilágítani a szervezet működését. Ehhez minden esetben külső szakemberre van szükség.

Van az a mondás, hogy „nem látja a fától az erdőt”.  Ez nem azt jelenti, hogy nincs tehetsége a saját vállalata belső folyamatait átlátni. De azt igen, hogyha bent állunk egy körben, akkor a kört is csak belülről láthatjuk. Ahhoz, hogy kívülről, egy másik szempontból lássuk a folyamatokat, ahhoz ki kell lépni ebből a körből. Azonban nem lehet, és nem is szabad ki-be ugrálni, hogy egyszerre kívülről és belülről is lássuk a rendszerünket. Egy független külső szakértő képes fókuszba helyezni olyan objektív nézőpontokat, melyek segítségével a vezető szakértő támogatás mellett tudja a megfelelő döntéseket meghozni.

A munkahelyi közösség építése dominánsan eltér csoportdinamikai szempontból bármely más közösséghez képest. A munkahelyi közösség kétpólusú. Egyrészt szakmai szerveződés, ahol egymástól független identitású, és szocializációs mintával érkező emberek munkaközösségéről beszélünk. Másrészt nem szabad elfelejteni, hogy minden munkavállaló egyben perszonális, személyes felépítéssel is bír.

Az emberi viszonylatok, a személyes döntési mechanizmusok, a családi háttér befolyása és a személyiség alapvetései az elvárt és elismert szint feletti erővel befolyásolják egy munkahelyi közösség alakulását. Ez sok esetben még a szakmai együttműködések mintázatát is képes felülírni. Ezért nagyon fontos lenne, hogy Magyarországon is felismerjék a vállalkozások, intézmények, szervezetek, hogy a szervezet sajátosságaihoz egyszerűen, és kivonhatatlanul hozzátartozik a humánerőforrás állomány milyensége. Ez pedig képes pro vagy kontra befolyásolni a vállalat működését.

A 40 plusz.hu profiljába illik, így megkerülhetetlen a kérdés: a családi vállalkozások nyugdíjas korba kerülő vezetői hogyan adják át a stafétabotot? Hogyan tudsz segíteni a problémamentes utódlás megvalósítása érdekében?

Talán meglepő a válasz, de olyan ez, mint a faültetés. A diófa sem nő az égig, de sokáig termő marad, ha gondozzuk. És egyetlen fa sem válik termővé két hét alatt. Az utódlás kérdése annál sokkal fontosabb, és témáját tekintve is nagyobb falat annál, hogy néhány mondatban ki lehessen fejteni a folyamatot.

Az kétségtelen tény, hogy a korábbi korokban a vezetőket bizony évekig, sőt adott esetben évtizedekig készítették fel a vezetésre. Az utóbbi néhány évtized trendje, hogy szinte utcáról bejött önként vállalkozók kerülhetnek olyan döntési pozíciókba, hogy szó szerint emberek százainak sorsáról dönthetnek. Ez nagyon helytelen tendencia!

"Ha megnézünk generációk óta működő családi vállalkozásokat, azt látjuk, hogy féltő gonddal igyekeznek az innovációt az értékek megőrzésével ötvözni."

Ugyanakkor azt is tudni kell, hogy az emberek még egy családon belül is különbözőek. És előfordul, hogy egy családi vállalkozásban a vér szerinti utódok nem vállalják a feladatot. Egyszerűen más elképzelésük van a saját életükkel kapcsolatban. Másra vágynak. Ezért legyen szó bármilyen méretű családi vállalkozásról, létfontosságú, hogy a vezető időben kezdje keresni és kinevelni azt a szakember gárdát, akik közül a legalkalmasabb a megfelelő időben képes átvenni a vezető pozíciót. Itt utalok vissza arra a gondolatra, hogy vezetővé csak válni lehet. Szakmai tudással, megfelelő élettapasztalat birtokában.

Az is fontos, hogy a vezető emberismeret tekintetében is megfelelő kompetenciákra tegyen szert, hiszen egy szervezet sokoldalúságát a humánerőforrás bázis adja. A sok szempontú megközelítéssel lényegesen nagyobb perspektívát lehet átfogni, mint ha csupán szakmai orientációt veszünk figyelembe.

Milyen elakadások esetén tudják a vállalatok legjobban kiaknázni a tudásod? Mikor érdemes téged felkérniük?

Az optimális, ugyanakkor legritkább eset, ha egy vállalkozás még a működés tervezésének fázisában von be szervezetfejlesztő szakembert. Nagy előnyre tehet szert az a vállalkozás, melynél a humánerőforrás kiválasztásának kezdeti szakaszában támogatni lehet a folyamatot.

Ettől eltekintve, gyakorlatilag bármely fázisban érdemes külső szakembert bevonni. Kialakult formává vált a projekt szemléletű működés, például a források biztosítása uniós projektekben történő részvétellel. A pályázatok gyakorta konzorciumi együttműködéseket írnak elő. Nagyon előnyös lenne szervezetfejlesztő jelenléte a külső együttműködésen alapuló munkafolyamatoknál, hiszen ezekben az esetekben egy közös siker alapú együttműködést kívánó tervet kell létrehozni, melyben egymástól eltérő működésű, és döntéshozatali attitűddel rendelkező cégcsoportok napi együttműködését kell megvalósítani. Ráadásul az eltérő rendszerekben működő vezetők közös, egymást támogató, vagy legalább egymást figyelembe vevő döntéshozatalára van szükség. Ami ez esetben egyáltalán nem hierarchikus, hanem sokkal inkább egyenrangú döntéshozatali metodika mentén valósítható csak meg.

Természetesen utódlási kérdésekben, proaktív projektek támogatásában, humánerőforrás rendszerfejlesztésben és munkahelyi mediációs kérdésekben is fordulhatnak hozzám.

Szívügyem a családi vállalkozások segítése, hiszen ebben a szervezeti formában könnyen összecsúszik a magánszektor családi szokásrendszere és a szervezeti működés követelménye a sikeres működés érdekében.

Másik fontos terület számomra a kreatív gondolkodás elősegítése, a metaforikus gondolkodásminta alkalmazása a proaktív vállalatvezetésben. Ezek olyan új perspektívákat nyitnak a céges stratégiák kiaknázásában, amelyek messze túlmutatnak az eddig ismert csúcsokon.

A Civil rádióban önálló műsorod fut, Merítés címen. Milyen témákkal foglalkozol a magazinműsorban?

A műsor címének megfelelően az élet legkülönbözőbb témáiból merítek. A civil szervezetek működése épp úgy foglalkoztat, mint a gazdasági szektor, a vállalati felelősségvállalás, a társadalmi felelősségvállalásban rejlő lehetőségek, annak irányai.

Az életem során nagyon sokféle impulzus ért.  Mindezek hatására az érdeklődésem fókusza egyértelműen az emberi aspektusok felé fordult. Nincs olyan, hogy társadalom. Olyan van, hogy egy emberi közösség társadalmi formációba tömörül bizonyos érdekeltségek mentén.

Nincs olyan, hogy cég, vállalkozás, intézmény. Olyan van, hogy egy emberi közösség tagjai bizonyos érdekeltségek mentén, szakmai közösséget hoznak létre, produktumot állítanak elő, amelynek gazdasági eredményei vannak.

A család bár születési jogviszonyból, vagy választott alapon létrehozott életközösségből fakadó együttműködésből indul el, de ugyancsak emberi viszonylatban értelmezhető. 

Nemrégiben fogalmaztam meg és írtam le, hogy a vállalati felelősségvállalás tekintetében nem csak társadalmi felelősségvállalásra kell fókuszálnunk. A PSR (Personal Social Responsibility), azaz a személyes felelősségvállalás is nagyobb hangsúlyt kell, hogy kapjon. Hiszen a személyes döntéseink következménye mindaz az élethelyzet, amit megtapasztalnunk közösségi szinten. Legyen szó egyéni életről, családról, vagy munkahelyről. Mindezen területek pedig magát az életünket jelentik, a legkülönfélébb konstrukcióban megvalósuló rendszerben, amik nem függetleníthetőek egymástól. Nekem pedig lehetőségem, és talán feladatom is, hogy mindennek hangot adjak egy rádióműsor segítségével.

Hozzászólok a cikkhez!